新冠肺炎疫情对人力资源管理的影响

新冠肺炎疫情对人力资源管理的影响

2020年爆发的新冠肺炎疫情，搅乱了很多企业的正常生产经营计划。复工在即，此次疫情对人力资源管理有哪些影响呢?

1 招聘：不论方式，只问疗效前几天，我在马路上看到一辆流动招聘车。这是一家商超连锁企业，在许多大型商场关门歇业的时候，商超连锁企业却迎来了爆发式增长，想必用工需求也是直线上升。面对这样的用工需求，这家企业别出心裁地将流动招聘车开上马路，走街串巷，招揽人才。复工在即，企业为招聘也是拼尽了脑筋。这厢是在街头上流动招聘，那厢已经包机在招工了。近几日在网上看到新闻，江苏、浙江等多地企业组织包机，从用工大省接回员工快速返岗，推进复工。受疫情影响，有些企业面临倒闭重组，有些企业迎来爆发式增长，这对招聘人员来讲是一次难得的机遇：有些人员会回流故土，有些人员会重新选择工作地点，还有更多的人会重新考虑就业方向。招聘人员应切实抓住求职者冰山之下的需求，挖掘出企业能够真正打动求职者的供给，促进招聘工作快速达成目标。

2 用工：弹性工作，灵活用工这段时间最热门的一个新闻就是西贝1000多名员工去盒马上班。这不是集体跳槽，而是“共享员工”，说白了就是临时借用。受疫情影响，以西贝为代表的传统餐饮企业“闲得慌”，而以盒马为代表的生鲜电商天天都过双十一，出现了“用工荒”。一边是海水，一边是火焰，双方一拍即合。临时借用解决了双方的痛点，促进了社会整体效用的提升，是一次“帕累托改进”。还是一句老话：只要思想不滑坡，办法总比困难多。在当前环境之下，无论是停产停工还是增产增工，企业的HR必须置之死地而后生，采取一切办法渡过当前难关。此后，再痛定思痛，建立长期有效的应对措施，解决用工“洪峰低谷”的问题。目前，市面上的灵活用工平台已经渐趋成熟。对于企业来讲，保持部分稳定需求职位数量是必须的，对于临时性、突发性、非常规业务需求的职位数量应尽可能通过灵活用工来解决。对于在岗员工来讲，渡过最长的一个“春节假期”后，企业也会发现其实人不到岗活也是可以干的。当越来越多的年轻员工适应了这种工作机制后，弹性工作机制的建立必须尽快提上议事日程。

3 绩效：关注总体，而非局部《集结号》中的谷子地率领一个连的部队阻击追兵，对于局部绩效来讲，结果很差的——全连最后只有谷子地一个人侥幸活了下来;但对于总体绩效来讲是最优的，否则大部队就有可能遭受重大损失。此次疫情也告诉我们：局部绩效最优是没有用的，一定要关注总体绩效，一定要有大局观。如果管理者具备总体绩效观、大局观，那么一旦发现疫情有扩散的危险，必然会下霹雳手段，断臂求生。但是，在追求局部绩效最优的情况下，就会出现“万家宴欢声笑语，团拜会歌舞升平”的景象，最终导致局面失控、全国被动。“损己一毛而利天下，吾不为也”，这是一种绩效观;功成不必在我，这是另外一种绩效观。因此，在绩效管理的过程中，一定要注意区分“善意的恶”和“恶意的善”，千万不要学唐僧：万般绝情咒悟空，一心唯信白骨精。

4 培训：直播分享，团队支撑此次疫情对于培训行业的影响是颠覆性的，最深刻的变化之一就是升级打怪兽——从线下培训向线上直播迁移。原来在线上做直播培训的是一部分先知先觉的小众，通过这次疫情的催化，一瞬间所有的培训机构全部上线了。这一点可以从微信朋友圈铺天盖地的直播课程宣传看出来。这波涌起的直播课程，很多还是气势之争——大部分都是免费的公益课程，重在提升培训机构的用户口碑和市场影响力。但也有一些培训机构借此东风迅速扬帆启航，跨入了市场发展的新航道。我利用春节假期也看了不少直播课程，总体感觉二八开：有影响力、有启发力的课程只占20%。线上直播不是简单的架个机位，将原来的课程通过视频展示出来就完了。培训上线后，原来现场培训的游戏、忽悠、套路全都无效，培训师必须用真材实料打动用户，让用户心花怒放后才会主动买单。除此之外，还必须善于运用直播所特有的媒体融合的功能：综合课程所有相关的视频、音频、素材来重新开发课程，甚至在有些必要的地方要重新编剧、另写脚本，甚至要有导演、演员进行表演、拍摄等。线上直播培训的兴起，对于企业来讲也是丰富培训输出路径的一种方式。除了常规的线下培训、传统的网上大学培训之外，开通线上直播课程满足员工差异化、个性化的培训需求，对于提升员工和组织绩效是一个有益的补充。当然，这对内训师的培养又提出了新的要求。传统企业的内训师专注于技术、业务和管理，对于线上直播而言，内训师如何将自身的干货以喜闻乐见的形式分享出去，唤起听众的兴趣，并将价值传播出去，这对内训师是一个巨大的考验。显然，这单靠内训师一人之力远远不够，这就要求内训师有一个全方面的特战小组合成作战，非此，无以取得战功。

5 用人：不唯上，不唯书，只唯实“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。从疫情防控中间湖北、武汉两地主官调整来看，再一次证明了这句话极为正确。疫情就是照妖镜。在此镜下，有人显出原形，临阵脱逃，不敢担当，推诿扯皮;有人不顾生死，逆行而上，胸怀群众，夙夜在公。对干部选拔任用而言，关键要把好入口关，把关键时刻顶得上、靠得住、信得过的人放到关键岗位上。这样的干部都有一个共同的特点：不唯上，不唯书，只唯实。不唯上，就是不能对上级言听计从，要有调研取证的决心，做到领导面前不露怯，百姓面前要存真。不唯书，就是要有去伪存真的意识。面对陌生环境、复杂局面，要具体问题具体分析，不可生搬硬套。只唯实，就是将“实事求是”当成工作的法宝，一切从实际出发，实事求是地研究解决问题。任正非指出：在华为，坚决提拔那些眼睛对着客户，屁股对着老板的员工;坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部;前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴才;各级干部要有境界，下属屁股对着你，可能让你不舒服，但必须善待这样的下属。这也是华为的成功之道。

6 组织：决策下放，有效支撑从疫情发展之初到武汉封城，中间有将近一个月的时间，这一个月的时间正是疫情防控的黄金窗口期。黄金窗口期的丢失原因太多，但关键的一个原因是地方缺乏足够的决策权力和能力。如果能够在疫情初期即当机立断，局面不会失控成今天的模样。湖北潜江就是一个最好的例证。潜江市委领导得到疫情消息后，在湖北第一时间封城、第一时间终止所有娱乐活动、第一时间出台了很严格的禁足令。虽然当时看是冒了一点点不太合规的风险，但与人民群众的生命健康相比，根本微不足道。当然，世界上从来没有如果二字。对组织发展而言，要再次避免这种情况的出现，当务之急是下放组织的决策权力，让一线管理者靠前指挥，让听得见炮声的人来呼唤炮火。一旦陷入报告来、请示去的泥淖，黄花菜凉了不说，战机自然延误。组织环境复杂多变、影响因素千差万别，即使有统一的战法战术，真正面临具体的任务时，仍然需要当局者因时、因势、因式而调整。中台、后台需要做的不是下发文件、出台办法、合规检查，而是及时响应一线的能力、资源需求，帮助一线解决切实存在的困难和问题。只有这样才能将前台、中台、后台拧成一股绳，发挥合力。