数字经济、组织变革与人力资源管理的新发展趋势(二）
二、 数字化时代的组织变革
组织设计是由经营假设决定的，工业经济时代企业的基本经营假设是组织基于资源与能力预设目标，确定一个战略目标，再基于目标的实现设置组织架构。组织通过致力于人岗的有效匹配，保证每个人高效运转起来，从而提高组织运行系统的高效率，进而保证组织基于能力和资源假设的目标能够被实现。数字经济时代企业是基于另外一种截然不同的经营假设。技术的更新、技术的应用、计算速度的提高、人工智能的处理速度提高，使得企业不再需要基于能力资源假设去选择最优目标，企业可以同时支撑多条线的个体创新，然后通过支撑个体创新、捕捉和快速响应外界的变化，进而满足客户的需求，带动组织的发展。
经营假设的变化改变的了企业的组织运行规则，包括企业的决策机制、评价机制、激励机制等，传统的组织体系已经无法适应这些新的诉求，企业必须进行组织变革，才能持续激活组织价值创造要素。中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授提出了数字化时代的组织变革要有“四个围绕”。
1、组织要围绕战略变。一个企业要构建什么样的组织，首先要围绕战略来确定，战略目标是动态目标的时候，组织必须是动态的。
2、组织要围绕客户变。未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度去变。打造客户化的组织，核心就是围绕客户价值，围绕市场的反应速度，使得整个组织真正去贴近客户、贴近市场，提高市场的反应速度。
3、组织要围绕人才变。管理对象变了，围绕人才的组织变革最核心的命题，一个叫激活，一个叫人才效能。组织要激活人才价值创造的活力，始终保持组织的活，组织要围绕人才变，实现协同价值的最大化。
4、组织要围绕技术变。技术革命推动组织变革，尤其是数字化、大连接、人工智能时代，完全颠覆了过去的组织连接方式、沟通方式、劳动协同方式。所以，新的技术实质上是为组织模式创新提供了技术平台。
在企业的实践中，我们也发现了包括海尔以“组织平台化、用户个性化、员工创客化”为导向的组织设计、华为的后方专业支持平台和前方铁三角(华为聚焦客户需求的一线共同作战单元，核心组成员由客户经理AR、解决方案经理SR、交付专家FR三个角色构成)的赋能型组织模式、美的的789事业部改造(将原来的集团职能体系改造为7个共享平台、8个职能中心和9个事业部)等组织变革实践。总结起来可以发现，所有这些企业的组织变革与创新都具有五个特征：
1、去中介化。缩减中间层，降低组织决策重心与减少管理层级，由垂直科层、单一结构转向扁平网状结构，打造扁平化、平台化、赋能型组织。
2、去边界化。打破内外边界，构建生态，使整个组织内外跨界、开放融合，拆除部门墙、打破流程桶，以客户为中心平行自动协同，形成生态化系统，为客户提供一体化价值体验。
3、去戒律化。打破固有秩序与规则，开放包容，鼓励员工创新创业，充分尊重人的自主创新精神，通过事业合伙机制，真正让员工有更多机会参与管理与共治，使员工从被动工作转向自我担责、自我驱动。
4、去威权化。淡化威权领导，倡导赋能领导，打破官本位，开放职业发展通道，尊重专业权威与业务权威，按角色与任务责任建立汇报沟通关系。
5、去中心化。打破一切以行政领导为中心的垂直指挥命令系统，一切以客户为中心构建多中心平行运行机制，去中心化不是组织不要核心，不要集中配置资源，而是要以客户为中心来实现资源的动态配置，中心不是来自于预先设计，而是来自于市场与客户动态选择。
“平台化+分布式小前端+生态化”的模式已经成为数字化时代组织变革的主要发展趋势，中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授将“平台+分布式前端(项目、自主经营体)+生态”的组织模式归结为48字管理方针。
“生态布局，网状结构”，企业必须要有生态的战略思维、生态的业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构。组织不再是封闭系统，而是通过开放合作同客户、外部生态之间融合构建生态优势，整个组织的结构体系，不再是一种垂直结构(指挥命令系统一统到底)，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头的、多中心并行的、交织的网状型结构。
“数据驱动，平台管理”，在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须有两个基础条件：第一个基础条件是数据驱动。没有数据驱动就谈不上生态布局以及网状结构的运行，所以企业必须要实现数据驱动。数据驱动不仅仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再是根据上级指令，而是依据消费者需求端所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数据驱动。第二个基础条件是管理的平台化。有了数据上移和数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台向一线前端配置资源并赋能，提高一线业务单元的综合能力。
“责任下沉，权力下放”，有了数据和平台做保障，经营责任就可以往下沉，而不是往上推，组织中端对端都在承担经营责任。企业通过建立责任共担体系，在责任共担体系下沉的同时实现权力的下放。没有责任下沉和权利下放，就谈不上自主经营体，就谈不上分布式经营与管理。
“领导赋能，任务市场”，在数字化时代，领导不再是威权化领导，一定是愿景+赋能式的领导。愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在实现扁平化改造，消减掉中间层以后，真正走向赋能式领导、愿景型领导。组织内部任务分配引入市场化机制，企业内部的任务基于数据进行资源(包括资金资源、人才资源)的配置并实现市场化交易。一线经营单元跟职能平台之间的关系主要是市场化交易关系，一是内部任务可以市场化交易，二是内部任务也可以外包化。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。
“独立核算，自主经营”，没有独立核算体系，就谈不上分布或自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准、依据模块，真正实现任务市场的交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，所有的职能部门都是动态化的、模块化的、标准化的、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合。
“共识共担，共创共享”，“平台化+分布式小前端”的机制顺畅运行更加强调理念的一致和统一，必须在共享价值观的基础上构建起“共识共担、共创共享”的利益分配机制。所谓共识就是共享愿景与目标，所谓共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值并依据价值贡献共同分享收益。
三、 数字化时代的人力资源管理发展
人与组织的关系从单纯雇佣关系变为互利共生关系，组织价值、个体价值、用户价值、社会价值等都必须进行重新的定义和匹配，存在一个全方位价值的重新定义与匹配的过程。个体可以通过与多个平台组织建立合作关系实现个体价值的最大化，这种自我雇佣但又不同于创业的灵活就业方式有逐渐成为新生代知识劳动群体主流就业形态的趋势，据阿里研究院2017年预测“未来20年，八小时工作制将被打破，中国高达4亿的劳动力将通过网络自我雇佣和自由就业，相当于中国总劳动力的50%”。与此相适应，组织通过平台化来支撑社会价值、个体价值、用户价值的实现并分享这些价值，进而来实现自身的价值。这种组织价值实现最典型的案例就是海尔的案例，海尔将集团职能部门改造为资源创新平台、人才吸引平台、创客孵化平台、领域业务平台、共享服务平台等五大平台，通过五大平台支撑“人单合一”机制的运作，海尔这些平台的价值就在于支撑“小微”创业主体完成从捕捉客户需求，提供和整合资源协助 “小微”创业主体响应客户需求，到实现客户需求的全过程，通过这一过程，“小微”创业主体在平台的协助下完成了满足客户需求的过程，并且通过和客户的交易的实现获得实际收益，组织作为平台就可以和“小微”创业主体基于价值的不同分享收益，当组织作为平台通过促进个体(小前端)的价值实现来分享价值，价值创造的问题得以解决。
组织价值和个体价值的重新定义与匹配，促使人力资源管理机制的内涵发生了巨大的变化，职能型人力资源管理模式显然无法适应数字化时代组织变革的要求，人力资源管理体系的演变方向很清楚，就是必须围绕价值创造、价值评价来重构管理模式，重构人力资源管理体系，重构整个组织的经营管理体系。当面对一个崭新的平台经济体时，原来所有的管理模式可能都会失效，至少会面临很多挑战。因此，人力资源管理机制建设必然从基于职位的人力资源管理走向基于能力的人力资源管理，最终走向基于价值创造与价值评价的人力资本管理。接下来，本文试图从“选、用、育、留”四个方面阐述数字化时代人力资源管理机制内涵的变化。
1、“选”的变化。在基于职位的人力资源管理体系中，选人主要体现在招聘职能和配置职能，其目的是通过对潜在人力资源的识别和测评，将人力资源吸纳入组织内部，是以保障人力资源与职位任职条件的匹配为标准，组织的最小单元是职位。
如前文所述，在数字化时代，组织转型为平台经济体，致力于打造开放的人力资源生态来保证组织对外界变化的快速响应，选人的目的不是以将潜在人力资源纳入组织内部为目的，不是追求人力资源与职位任职条件的匹配，而是追求人力资源与客户需求的快速匹配，人力资源管理的范围延伸到组织外部，招聘职能和配置职能转变为人才供应链管理和建设。通过人才供应链建设紧密链接企业战略、客户需求和内、外部人才市场，人才供应链管理的衡量标准是能否无时差实现人力资源和迅速变化的客户需求的无缝对接，譬如海尔以“世界就是我的人力资源部”为基本理念打造的社会化人力资本生态，其表现就是联结、交互和开放，联结是基础，交互是方式，开放既是过程也是目的。各类价值创造主体的个体知识和隐性知识，通过在组织平台上的交互、应用转换、创新，既构成知识创新的循环链，又保证了对客户需求的最大化响应。在这样的人才供应链平台上，人力资源不再有组织内外部的身份区别，任何组织和个人都可以来平台上创业。为了实现最优价值的创造，人才供应链平台的管理范围不受组织边界的制约，以保证能够接入最优资源方进行合作。
2、“用”的变化。传统的人力资源管理“用人”主要表现在工作任务分配、评价和激励环节，组织以职位作为最小管理单元，任务分配是以职位职责为基础的，以职位职责为边界对应组织目标的分解和流程任务的承接，考核评价和激励都是以职位履职状况为基本标准和依据。
在数字化时代，“平台化+小前端”的组织运行模式下，自主经营体成为直接面对客户的前端，自主经营体内部分工依据实现客户价值过程中的角色分工进行，人员身份和工作开展方式的变化都使得基于职位履职状况的绩效评价失去基础，评价是以价值创造为唯一标准，人员追求自主经营和自主管理。在企业实践中，也出现越来越多的企业从以KPI(关键绩效指标)为核心的绩效管理转向OKR(目标与关键结果法)管理，OKR被定义为“一种批判性思维框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力，推动企业不断前进”。OKR的核心是帮助企业找到对其发展最关键的方向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重要的地方取得突破，其基本假设就是建立在人员自我管理和自我驱动基础上得。
人员需求的多样化也迫使组织由相对单一的以薪酬激励为主的激励模式转为全面认可激励，激励范围包括对工作任务认可、服务认可 、合作认可、标杆行为认可、公民行为认可、成长认可等，通过全面认可激励模式实现良好的组织氛围、更高的绩效产出、更有效的人才利用和 人力资源自我潜能的挖掘以及更加丰富的工作场景。
3、“育”的变化。基于职位的人力资源管理体系是通过人力资源与职位的匹配保证组织的高效率，所以人力资源的专业化成为组织运行效率提高的关键，对人力资源的培育也主要体现在专业知识和专业能力的提升，方式相对单一。
数字化时代，人与组织关系变为互利共生模式，人力资源不是依附于组织，而是通过主动响应和实现客户需求，实现个体发展和组织发展，所以对人才能力的要求也越来越复合化。传统的培训职能转变为组织能力规划和人员赋能管理，组织既要通过组织能力规划设计开发人力资源能力发展通道来牵引人员能力提升，同时还要通过组织变革转型为赋能型组织，如前文所述的“平台化+小前端”的组织模式就是典型的赋能型组织，平台集合资源并向处在前端的自主经营体或个体赋能，以提高对客户需求的转换能力。赋能型组织的建设将组织由职能界面导向客户化组织模式，通过内、外部客户化，实现从垂直威权指挥命令到平行自动协同，实现从专业划分到赋能服务思维的转变。
4、“留”的变化。传统人力资源管理倡导“待遇留人、感情留人、事业留人”的理念，在具体职能上表现为薪酬激励、企业文化建设和职业生涯管理等。但是，在人与组织关系变化的大前提下，人员的需求层次变得更加复杂，“留人”的问题变成能否持续互利共生，而不是从内部视角来看待人员的去留问题。持续互利共生的关键在于能否真正形成互赢生态系统，“事业合伙人机制”、“人力资本合伙人机制”、透明的利益分享机制等都是在回答和解决这个问题，同时共享的价值观管理也显得愈发重要。
四、 总结
数字化时代的到来，极大地加剧了企业外部环境的变化速度，要求企业必须以生态化思维来思考组织的变革和人力资源管理问题，必须充分认识到人与组织关系由雇佣关系转变为互利共生关系，数字化不仅是技术变革，更是认知重构，底层管理逻辑的变化驱动了组织的变革和人力资源管理体系的重构，“平台化+小前端+生态化”成为未来组织变革的方向，人力资源管理由基于职位的人力资源管理走向基于能力的人力资源观念，最终走向基于价值创造与价值评价的人力资本管理。
