玩转战略人力资源管理

玩转战略人力资源管理

真正有成效的改革，不是制度和运行机制的改革，而是组织架构的优化和重组。集团化企业的人力资源改革容易纠缠于各专业模块的改进和设计，如：岗位、薪酬、考核体系等的重新设计。总部HR们经常是焦头烂额、疲惫不堪，应付着没完没了的繁杂事务工作，总部沦为事务中心和矛盾中心，人力资源部难以在战略层面参与公司决策，更难以对业务单位进行有效支撑。

专业模块的改进在集团化企业的分子公司易于取得成效，但在总部人力资源管控面却很难发挥作用。专业模块改革相当于枝节改革，如果枝节改了，承载枝节的整体框架没改，那么改革的成效肯定很低。整体框架的改革就是人力资源管理的组织架构的优化，好的架构主要呈现三个特点：①人力资源是一个独立运作的板块，而非仅仅一个职能部门。②人力资源的战略地位很高，人力资源领导为公司决策层。③人力资源的职能主要体现在政研决策和效能督导两个方面。

因此集团化企业可以从人力资源的重新定位、职能调整和架构变化三部分开始，为企业打造适合自己新人力资源管理体系。

(一)重新定位

以决策与研究重新定位总部人力资源部门;

以执行与落地重新定位二级单位人力资源部门;

以事务与实施重新定位三级单位人力资源部门。

(二)职能重划

总部人力资源职能划分:

①政研决策中心。负责组织制定公司的人力资源战略目标和任务，并审议相关政策和方案。

②专业职能中心。负责落实政研决策中心的目标任务和制定本专业职能的政策，并组织进行业务指导和落实。具体体现为招聘与测评、培训与开发、考核与激励、社保福利等专业业务。

③效能督导中心。负责监督内部政策和方案的执行进度和结果，并定期形成监督报告(效能监督中心不做任何奖惩性决策，只做记录汇总)。

(三)架构调整

成员组成说明：①政研决策中心成员由人力资源负责人和经营层相关人员组成。②专业职能中心成员由政研决策中心指定人选。③效能督导中心另设人员专职负责。