人力资源管理的战略伙伴
推荐一本书《重新理解人力资源》，作者肖南，金融行业高管，作者在解读人力资源有不少新颖的视角。
一、人力资源到底是干什么的?
先从一个培训场景的故事讲起。
20世纪90年代初，作者参加了一家华尔街投行的人力资源管理培训。
在课上，教练提出了4个非常有冲击力的问题：
人力资源部的业务是什么?
人力资源部的顾客是谁?
人力资源部的产品是什么?
与人力资源部息息相关的合作伙伴都有谁?
如果你是人力资源部的一员，你知道怎么回答吗?
作者介绍说，这就是德鲁克典型提问——企业的使命是什么、企业的客户是什么、企业的产品是什么。只不过，这四个问题切换到人力资源领域，很少人在理念层面上进行了深入的思考。
因为在固有观念里，人力资源部从事的是行政方面的工作，是支持其他部门工作的，是一个没有业务的部门。
要回答第一个问题，必须先弄清楚第二个问题“人力资源部的顾客是谁?有人说：“人力资源部的顾客就是企业内部的所有员工。”
反对者不同意“员工即顾客”的说法，反驳道：“如果所有员工都是顾客的话，那么企业让员工辞职，员工不愿辞职，企业不是违反了顾客的要求吗?“
很多人并不认同，因为长期以来，人力资源部都是企业的权力部门，而不是业务或服务部门。
于是，支持者开始犹豫了：“的确，顾客是上帝，员工怎么能是顾客呢?“
再看第三个问题：人力资源部的产品是什么?很多人的第一反应还是：人力资源部能有什么产品呢?人力资源部不是生产产品的部门，拟定的都是规章制度。
不过认真思考后，有人提出，人力资源部的典型产品就是企业的激励方案、福利政策、招聘和培训等。如果你不把它们当作产品，你就做不好这些东西。
就这样，讨论变得越来越细致，越来越热烈，这样的讨论的确很有意义，站在新的角度来审视人力资源的管理理念和部门定位。
但是，真正去理解人力资源不是简单的行政指令部门，更不是权力部门，只是一个服务部门，其实是需要时间的。
好了，前面四个问题的答案，作者认为是：
人力资源部的业务是吸引、培养和保留企业所需的人才。
人力资源部的产品是招聘、薪酬福利、培训、员工关系、企业文化的倡导者等。
人力资源部的客户是企业所有员工。
人力资源部息息相关的合作伙伴，第一是我们的员工，第二是我们的管理层，第三是当地的与人力资源相关的政府机构，第四是咨询公司和我们所在的社区等。
二、人力资源管理的四种导向
作者提出了人力资源管理的四种导向。
每一家企业根据自身所处的行业，会形成不同的导向。企业从上到下，从权力导向向人才导向滑动。
1、权力导向的企业。很显然，政府系的企业基本都是典型的权力导向。
2、产品导向的企业。劳动密集型企业的人力资源部定位是产品导向，在这样的企业中，企业人力资源管理会相对复杂，树立企业规范制度显得更为重要。
3、解决方案导向。企业除了人没有任何实物资产的话，人就是生产力，你就必须有好的激励制度和好的服务，给予产品式的解决方案。
4、人才导向。企业以生产无形产品为主，或者其客户群体是以to B机构客户为主，需要员工投入更多的服务意识，相应地，人力资源部也需要以强服务为主，如金融业、咨询业等。人力资源部的定位就是纯粹的服务部门。
作者由此还推导出来两种人力资源组织形式。
(1)职能的组织模式——“基于权力理念的人力资源部，大多采用职能制组织形式。这种组织形式的好处是便于人力资源业务及产品本身的精专化。”
人力资源部会把每一份工作都做得特别精细，各个职能对应的负责人非常专注于发挥自己的职能。例如负责招聘的人，一心一意把招聘工作做好。
这个模式的缺点是不利于满足内部客户对人力资源部门的需求，人力资源部在为内部客户提供服务时也会产生不必要的互相推诿和扯皮的现象。
(2)解决方案的组织模式——“基于服务理念的人力资源部在组织形态上更多考虑客户的便利性和需要。人力资源部通常分为产品、客户支持与服务共享三部分。“
实际上，这就是时下流行的HR三支柱模式，只不过叫法不一样。
做业务部门的战略伙伴(HRBP)——将人力资源部看作一个服务或者业务部门，是人力资源管理发展的一大突破;共享中心就是(SSC)——主要做外包，为了给内部客户提供解决方案是(COE)，人力资源部提供“产品”，通过人力资源战略伙伴这种关系把它推销给业务部门。
